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管理创新,撬动效益提升——彩世界依靠创新重塑管理流程

作者:张帆 2018-07-27 17:18:08

“纪念改革开放40周年o辉煌五年”系列报道之三:

管理创新,撬动效益提升——彩世界依靠创新重塑管理流程

2013年以来的5年,是彩世界逆势赶超、弯道超车、跨越发展的5年。面对全行业低迷、95%以上煤炭企业陷入亏损的困难境地,集团公司上下承压奋进、逆势而上,用5年时间超越过去40年的发展水平,重回煤炭行业第一方阵,整体工作站到新的历史方位上。触摸彩世界5年来发展脉络,管理创新举足轻重:从实施“三减三提”到内部市场化管理,从质量管理再到精益管理,企业管理提档升级,企业追求从规模扩张到效益当家。

集团公司党委书记、董事长李希勇坦言:“彩世界从身处绝境到绝地奋起、弯道超车,核心就在于顺应趋势,拥抱管理创新。”

“三减三提”拓展挖潜降本

2014年,受国际国内经济的双重挤压,煤炭市场一片萧条,煤炭价格直线下滑,煤炭企业95%陷入亏损。

管理是一座挖不尽的金山。市场改变不了,但是可以向管理要效益。集团把成本控制作为效益管理的重中之重,创造性实施以“减头减面减系统,提质提速提效益”为内容的“三减三提”。当年,境内吨煤成本降低72元,控股子公司——兖州煤业实现“减提”增效45亿元。甲醇、醋酸、焦炭等成本降低10%至15%,生产成本创历史最低。

“三减三提”是彩世界管理创新的一个缩影,也是集团转型发展的坚实基础。李希勇表示,“‘三减三提’既是用‘以减促提’的逆向思维,实现公司‘瘦身强体’的管理思维创新工程;也是一项用‘减提并举’的系统方法,实现公司价值流程再造的管理实践创新工程。”

围绕“减头减面减系统、提速提质提效”,兖州煤业最大限度挖掘各单位、各岗位的潜力和价值,在6大领域、88个节点进行全面突破。他们通过优化矿井生产系统实施一次采全高工艺和厚薄煤层搭配开采,提高了煤炭生产精益水平和资源回收率。东滩矿掘进二区创新总结出井巷交叉点安全快速施工法,将原工期由5天缩短为3天;生产服务中心将“过剩”劳动力输送至修缮市场轮岗创效。

2014年,一场全入洗、全分选的选煤技改战役在集团公司本部7座选煤厂打响。技改前,7座选煤厂的核定处理能力为3095万吨/年,技改后年入洗原煤能力提高到3650万吨,每年可增加效益约7亿元。2017年,本部建成4对煤矿煤泥干燥项目,年创效3亿元以上。

兖矿化工公司深化煤化工“1916”工程,优化生产运行控制,2017年累计完成产品总量247.8万吨,超额完成奋斗目标;实现收入70.95亿元,比上年同期增收15.93亿元;所属5家单位完成上半年减亏考核指标。

受益于管理创新,一直深陷亏损泥潭的国际焦化公司2017年首次扭亏为盈。今年一季度,继续保持良好盈利势头,一季度利润水平已超过去年。

内部市场化管理破解发展瓶颈

长期以来,集团公司与众多传统国有企业一样,身处“市场经济的环境”,秉持的仍是“计划经济的理念”;尽管是“四地上市的形态”,却是“工厂化的管理”。“大企业病”症状明显,机构臃肿,职责分离,权责脱节,效率低下。随着宏观经济进入深度调整期,管理粗放导致的效益不高、效率低下的问题更加突出。

把市场化管理引入企业管理,从源头上破解企业管理的瓶颈和难题。内部市场化在兖矿生根开花。

“内部市场化本质,是将市场机制引入企业内部,根本目的是‘节流提效’。”李希勇解释推行内部市场化的目的和要求,“通过实施业务流程再造,构建全方位、多维度、立体化的内部市场管理框架,以经济杠杆优化资源配置,以市场化手段推动管理升级。”

按照“横向到边、纵向到底”的建设要求,集团公司以点带面、重点突破,形成煤矿、化工、装备制造、电力、物业管理不同行业的内部市场化管理模板。

东滩矿作为全省国有企业内部市场化建设推进标杆,以效益为中心,以成本和利润为落脚点,建立起以“链式”模式为主的内部市场化结算体系和覆盖全矿的四级价格体系,用市场杠杆形成结算关系,与行政管理并驾齐驱,相辅相成,实现了“按劳分配”、“多劳多得”。

借助内部市场化建设的实施,集团公司各个工作领域最大限度优化管理,堵塞漏洞、减少浪费、降低成本,不断涌现出自我改善、自我创新、自我驱动的精益成果,推动管理水平不断提升。

鲁南化工丁醇车间对工艺、分析、维修等班组全部实施竞聘承责经营,签订内部市场化承责经营责任书,明确车间、班组长双方权利义务,灵活考核激励政策,创新班组内部市场化运行机制。通过班组竞聘承责经营,人员由最初的75人优化为53人,岗位由7个合并为4个,同时将操作岗位细分为主操A、B、C和副操A、B、C六个等级,大幅压缩了岗位设置,精准了人员配置。

当前,在集团多个领域,多劳多得、少劳少得、不劳不得的内部市场化改革,彻底打破了收入分配上的“大锅饭”。员工收入与成本损耗、效益产出紧密挂钩,员工由原来的“干了算”变为“算着干”。“降成本挣工资”、“岗位都是利润源”理念深入人心,企业内生动力进一步提升,岗位增值、员工增收、企业增效局面全面形成。

精益管理促进内涵发展

2016年,兖矿改建为国有资本投资公司。精益管理作为应对运营管控模式转变、化解传统降本增效手段乏力的“新动能”,在集团公司全面推行。两年多时间过去,精益管理像一把“金钥匙”,打开了集团质效齐升新局面。

主动对标国际一流企业。集团建立起具有兖矿特色的“六精六上”管理模式。专业化公司准确把握本单位实际,找准工作薄弱点和切入点,将精益文化贯穿于煤炭、化工、电力、地产、建筑施工的全产业链条。截至2018年,金通公司连续三年效益翻番,产品远销美国、俄罗斯等20多个国家和地区。两年时间内,他们准确把握精益管理内涵和集团“六精六上”管理模式要点,以国际化视野完善精益生产标准体系,得以实现内部资源最优配置和最佳效益。

由于集团所属行业和单位较多,推行精益管理涉及各个方面和各个层次。立足“精益”改善管理,集团公司鼓励各单位围绕总体部署,深入挖掘适宜自身的管理模式和方法,破除一切障碍,形成了各具特色的“精益”格局。东华建设上海分公司结合项目特点和业主要求,项目开工之初就按照“精益”标准确定创优目标,以项目创优等级编制《工程创优实施方案》,然后制定每一环节标准和控制措施。其施工的远洲酒店项目被评为“上海市明星工地”,奉贤区天和幸福里项目被上海市政府确立为“综合创优示范观摩基地”。

发展永不停步,管理永无止境。集团公司正持续完善适应改革发展新形势的经营管理长效机制,全力推动企业向质量效益型、内涵发展型、创新驱动型转变。

当管理水平、经营效果与发展速度实现同步提升时,集团公司又将迎来新一轮发展的春天。

编辑:徐文娟